周志毅 调味品行业的时尚先生

再次见到李锦记(中国)销售有限公司行销及营运执行副总裁周志毅，是在李锦记的北京办公室。当时他旋风似地在约定的采访时间到达公司，手里拎着两个公文箱，一身衬衫、领带、西裤，非常干练而明快的职业打扮，准备采访结束直奔机场。

在《成功营销》记者直面接触李锦记之前，已经在心里默默将其形象定位在一家传统的老字号家族企业。但是从周志毅身上，已经读不到传统、保守、慢吞吞的信息，他身上洋溢的高度工作热情、利落的表达方式、干练的处事作风，已经间接反映出李锦记的改变。

的确，在中国调味品行业，一直是传统的老字号形象左右着消费者的心智，市场上很难有具有国际影响力的品牌，其销售通路也非常传统和守旧。李锦记面临的挑战，就是要改变自身形象，优化传统的销售通路，开辟更多级市场，向消费者传达国际化、时尚、创新的信息，在消费者心目中建立起美好的品牌感觉。

这一切，周志毅都身在其中且乐在其中。

20年积淀

在加入李锦记之前，周志毅一直在卡夫食品有限公司(Kraft Foods，简称卡夫)工作。“我在卡夫呆了18年。”一提起卡夫，周志毅就像谈论一位老朋友一样，有很多说不完的回忆。

1987年，卡夫来到中国，刚刚大学毕业的周志毅第一批加入这家资深的跨国食品公司。“当时卡夫在广州，还不叫卡夫，叫通用食品公司。”周志毅介绍道，当时卡夫在广州有两个合资厂，一个生产麦氏威尔咖啡，另一个是亨氏(主要生产米粉)。

“那时候我们是用自行车驮着产品一箱一箱卖到商场里去的，一次能卖几箱就不得了，那个年代很少有中国人喝咖啡。”周志毅谈到初期在卡夫的工作状态，“那时候卡夫在中国还没有市场部，我们相继开发了北京、天津、东北、华东一带的市场，之后我调回广州总部，在1991年担任卡夫的全国销售经理，从那时候开始了全新的职业生涯。直到现在，我在这行已经干了20年。”

的确，从1987年就进入合资企业做销售和市场，一直坚持这么多年的，除了周志毅，已经数不出几人。正是这种坚持，使周志毅对整个中国食品和调味品市场的情况十分了解，在食品的品牌和销售通路的拓展上，积累了十分丰富的经验。但是，记者很难在网络上找到关于周志毅的任何私人信息，可以说在食品行业里面，他是一位低调、隐形的王牌营销人。

1993年，美赞臣来到中国，周志毅离开卡夫，成为美赞臣在中国的第一任销售总监。在美赞臣，周志毅最大的收获是认识了自己的爱人，因为要结婚，两年后周志毅离开美赞臣，再次回到卡夫，直到2008年加入李锦记。

李锦记革新

周志毅称李锦记中国总裁苏盈福为Daniel，20年前他们在卡夫曾经是同事。“Daniel给我很深的印象，他很有远见，有热情，有激情。”因此，当苏盈福2008年邀请他加盟李锦记时，他很爽快地答应了。

2007年4月，加入李锦记刚刚一年多的苏盈福被委以李锦记中国总裁的重任。周志毅2008年加入李锦记的时候，苏盈福已经在李锦记大刀阔斧地改革了一年，“给我的感觉完全变了!”周志毅如此形容刚刚加入公司的感受。

“过去十几年，李锦记在大陆还在用商贸通路的形式做市场，这种形式比较传统，就是见见经销商，没有真正专业化地去做渠道。所以2006年以前，每年增长9个点、10个点就很满意了。”周志毅说，其实李锦记可以取得更好的成绩，这样的发展速度相对于大陆调味品市场的快速发展来说，的确有点慢，再不锐意改革，李锦记就会错失良机。

周志毅说得没错，中投顾问2010年发布的《2010～2015年中国调味品市场投资分析及前景预测报告》显示：近年来，中国调味品业发展迅速，每年以20%～35%的速度增长。与2008年相比，2009年调味品行业收入和利润虽然有所放缓，但仍然取得了20%左右的增长速度。

苏盈福上任之后，首先调整了公司的销售架构，2007年开始撤换了70%~80%的团队，“我和很多其他同事都是在2008年加入的。当时李锦记一派新气象，从办公、每个人的谈吐、做生意的理念都改变了，和世界500强没有什么区别。”周志毅说，在一个国际公司工作了18年，走出去时还是担心有落差，但是到了李锦记发现这种担心没有必要，当时公司里60%~70%的员工都来自世界500强。

“Daniel用了很多年轻人，他们大多是在500强里面受过良好训练的专才，Daniel以此重新整合经销商渠道，整合通路渠道以及终端渠道，重新组建销售队伍。”在周志毅看来，公司最根本的变化是生意理念的改变。以前做生意就是把产品卖给经销商，至于经销商能不能卖出去就置之不理。现在，销售团队会主动去帮助经销商卖货，用自己的行为影响经销商。

这一革命性的改变让李锦记(中国)在2007年的销售业绩增长了60%~70%，十分迅速。接下来的2008年~2011年这四年间，也是周志毅和他的团队精耕细作的四年。

纵横捭阖

周志毅将这几年的精耕细作总结为纵向和横向两大通路，两条线相互配合，纵横发展。从纵向上看，李锦记以城市为主体，从一线城市向二、三线城市不断延伸;从横向上看，大力发展零售、二批通路、餐饮终端、工业四条渠道，与纵向通路交叉进行。

纵向

城市进化论

“我们这几年刻意做了一个很明确的动作，就是为李锦记(中国)配地图。”周志毅介绍道，首先选择20个左右的城市，作为李锦记重点发展的第一梯队，全方位铺设零售、二批通路、餐饮终端，以及新开发的工业渠道，用最强的班底、最强的投入、最强的攻势，获得最强的产出。

在这之后，在二三线城市适当投入人员开始打通经销商网络和二批网络，然后慢慢向三、四线城市渗透。未来怎么走，周志毅已经规划到2015年，每一步都成竹在胸。

目前，李锦记正在打通二、三线城市的通路，而2011年上半年的“星火500”计划也基本完成。周志毅解释说：“不是说简单地把货散进去就算进入一个城市，如果这么算，以往的数字是1000多。500个城市是指有直接进货的真正的经销商进入，有专门的人员服务终端，有人员在助力做推广活动。”周志毅说。

横向

零售先锋

周志毅将自己的零售队伍定义为“零售先锋”。因为中国调味品行业还比较传统，团队也因此有了更多发挥空间，任何尝试都代表了一种潮流。