七匹狼：多面男人为什么难以“翻红”？

七匹狼旗舰店

　　1.品牌

　　创建男装第一品牌

　　“多开店、开大店”是七匹狼坚持多年的市场终端策略。仅2006年一年，七匹狼代理商就增加近千家，渠道建设正是以七匹狼为代表的闽派服装的特长。

　　诞生于晋江这个中国服装之乡的七匹狼也是当年“三来一补”的产物。

　　1985年2月，创始人周少雄、周少明兄弟出资创办了晋江金井劳务侨乡服装工艺厂，这就是七匹狼集团的前身。周少雄虽然身处以代工著称的晋江，但他很早就有了品牌意识，不仅要做服装，还要创品牌。上个世纪80年代末，台湾歌星齐秦唱着“我是一匹来自北方的狼”，蹿红全国。1990年，周少雄趁着这股热潮，推出“七匹狼”品牌，并聘请当年正当红的齐秦做了品牌代言人，七匹狼在国内一炮而红。

　　夹克是上个世纪90年代的流行单品，也是七匹狼撬动男装市场的支点。1991年，七匹狼推出变色夹克，一下火遍大江南北；1995年又推出双面夹克，一句“男人不止一面，品格始终如一”的经典广告语，让七匹狼的品牌如日中天；2000年推出经典格子夹克，引领中国夹克市场风潮。此后18年，七匹狼在夹克市场占有率始终保持在第一位。

　　七匹狼发展的黄金时期在2013年以前。当时，服装行业产品意识不强，渠道为王。“多开店、开大店”是七匹狼坚持多年的市场终端策略。仅2006年一年，七匹狼代理商就增加近千家，渠道建设正是以七匹狼为代表的闽派服装的特长。

　　在品牌建设上，七匹狼始终不遗余力，以“男人，不止一面”的经典广告语，网罗了国内一众当红明星做代言，从张涵予、张震、李晨到李治廷、井柏然，几乎成为“男神收割机”，七匹狼也始终是国内商务男装的第一品牌。

　　多年来一直研究国内企业营销和品牌的福州大学经济与管理教授、战略与品牌管理研究所负责人肖阳，对当年七匹狼的广告也是印象深刻。肖阳认为，“七匹狼锁定商务与休闲男装市场，聚焦奋斗中的精英男士，品牌文化传递个性鲜明，其勇往直前、智慧果敢、极具拼搏力的核心价值观，在当年成为最受关注的男装品牌。”

　　“当时的七匹狼品牌以男性生活为出发点，诠释男人在工作生活中担任不同角色的责任和不易，与当时的很多消费者产生了共鸣；以狼的内涵、精神又给予了男性消费者更多的激励。”华东理工大学商学院副教授费鸿萍评价当年七匹狼的广告。

　　在费鸿萍看来，“从营销的角度看，七匹狼之所以当时能够成功，主要是因为找到了一个很好的定位点，并深挖一下后面的故事，其实这个品牌的定位与文化并不是偶然的。七匹狼品牌于上个世纪80年代末由7位年轻的侨眷设计而来，恰恰迎合了闽南风俗中对于‘七’的美好含义。市场和消费者的认可，总的来说，就是对市场的理解，这种理解能够让消费者在共情中认同品牌价值。此外，对品牌的表现，即品牌沟通表现力和形式也起到了推动作用。从标志、代言人到媒体渠道的选择都符合了当时大众或者说目标群体的行为特点。”

　　2004年，七匹狼成功登陆深交所，成为国内首家上市的男装企业，此后8年，业绩节节攀升。2012年，七匹狼达到历史的巅峰，全年营收34.8亿元，扣非净利润5.5亿元，分别比8年前刚上市时涨了13倍和18倍。

　　2.变革

　　巅峰之后的变革

　　显然，七匹狼也看到了批发模式的弊端。2013年，在七匹狼内部，这场渠道的变革就已经开始，从“批发+品牌”模式转向零售模式。

　　2013年对于七匹狼来说是一个分水岭。

　　2013年以前的七匹狼顺风顺水，业绩年年增长。然而，到了2013年，市场风云突变，整个中国的服装行业陷入低迷，企业纷纷陷入去库存、削减渠道的泥潭，七匹狼也没能幸免，2013年营业收入、净利润都大幅度下滑，这是企业成立以来第一次业绩下滑，让七匹狼陷入困境。

　　在肖阳看来，国内服装品牌经过多年快速扩张，在2010年后，开始面临供给侧与需求侧不匹配的问题。一方面是市场总体需求的增速下降、行业成本刚性上升，另一方面快时尚品牌的成长、网购交易快速渗透，也冲击着服装品牌的传统营销模式，导致整个行业进入转型升级的新阶段。

　　2013年对于很多国内的服装企业都是一个分水岭，七匹狼也不例外，这说明企业的转型升级是一个长周期过程。相对休闲装市场，国内的商务男装市场比较保守和稳定，七匹狼一直是这个细分市场的领导品牌，但可能正是细分市场老大的压力，让企业同时面临决策迟缓、产品形态更新相对较慢的问题。

　　此外，渠道也在发生着巨大的变化。过去十年，中国的男装企业采用的基本都是“批发+品牌”的模式，这是一个历史的选择。在服装营销专家、智扬营销机构创始人安杰看来，“批发+品牌”模式可以利用全国销售网点多、辐射面广的特点，将产品在市场上快速铺开，迅速实现资金回笼。但在品牌推广与货品管理上不易控制，对公司长远发展不利。

　　事实上，在“批发+品牌”模式下，品牌商制造产品，批发给经销商，然后经销商卖给消费者。这个产品是否真是消费者所喜爱的，品牌商和经销商心里都没谱。而且，“批发+品牌”采用的是固定订货会模式，经销商在订货会上下单，品牌商把商品交给经销商，整个商业活动就结束了。

　　显然，七匹狼也看到了批发模式的弊端。2013年，在七匹狼内部，这场渠道的变革就已经开始，从“批发+品牌”模式转向零售模式。

　　这对于七匹狼而言，也是一次重整渠道的契机，更是一次渠道优化和优胜劣汰的过程。这次周少雄顶住资本市场的压力，主动做出变革。

　　在以前的“批发+品牌”模式下，总部一般就是把策划交给经销商，剩下的事情就不管了，终端是如何执行的？陈列的好不好？总部一般都不会太严格去管理。即便是这样，那时的零售终端依然很容易赚钱。

　　在零售模式下，七匹狼更重视零售终端的体验能力，对于零售管理、销售管理、陈列管理、VIP管理、品质管理等环节更加精细化。在这个过程中，渠道的执行能力存在参差不齐的问题，一部分经销商主观上不接受变革，行动上又执行不到位，就逐渐跟不上总部的发展步伐，这样的门店最终就会被淘汰。

　　在零售模式下，曾经以批发为主的七匹狼关闭了一大批不盈利的店面，加大直营店的数量，同时与代理商合作，强化对加盟店人员培训，加强对终端的控制能力。在店面建设上，为了缓解库存压力，七匹狼发展了一批工厂店。其线上也以过季库存销售为主，同时配套少量的网络专供产品。